In einem kürzlich abgehaltenen Earnings Call machte Jamie Dimon, CEO von JPMorgan Chase, auf die Frage nach den Modernisierungsplänen der Bank für ihre Infrastruktur ein bemerkenswertes Zugeständnis: „Wenn wir 2 Milliarden US-Dollar mehr ausgeben und schon morgen in die Cloud kommen könnten, würde ich das sofort tun.“
Wie konnte eine Organisation – bekannt für ein IT-Budget, das größer ist als das Bruttoinlandsprodukt ganzer Länder – bei dem wichtigsten Branchentrend überhaupt ins Hintertreffen geraten? Schließlich ist die weltweite Verlagerung hin zum Cloud Computing seit Jahren in vollem Gange.
War es also ein Versäumnis oder eine Fehleinschätzung der Bedeutung der Cloud? Wahrscheinlich war es weder das eine noch das andere. Vieles deutet darauf hin, dass das Problem auf die Bindung an Legacy-Technologien zurückgeht, die die Einführung von Innovationen behinderte.
Mit anderen Worten: Höchstwahrscheinlich ist der Vendor-Lock-in bei Systemen dafür verantwortlich.
Praktisch jedes Unternehmen kämpft mit Lock-in, wenn es in die Cloud wechselt. Ironischerweise sind gerade die Unternehmen, die für ihre Bereitschaft bekannt sind, Technologien früh zu übernehmen, häufig am stärksten von Vendor-Lock-in betroffen – und zwar genau wegen ihrer frühen Wetten auf neue Trends. Insbesondere der Vendor-Lock-in bei Datenbanken behindert später häufig Modernisierungsbemühungen.
Im Folgenden betrachten wir die wichtigsten Wege, auf denen IT-Verantwortliche ihre Abhängigkeit von Technologieanbietern versehentlich erhöhen können. Drei Wege zur Einführung von Technologien treten besonders häufig auf – und sind dafür verantwortlich, künftige Modernisierungsinitiativen auszubremsen.
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1) Die Falle des Lebenslauf-Tunings
Unternehmen erwarten von ihren IT-Verantwortlichen, dass sie kontinuierlich neue Technologien bewerten und einführen. Wie ließe sich der Innovationsinstinkt einer Führungskraft besser messen als anhand ihres Lebenslaufs? Daher wurden IT-Verantwortliche wenig überraschend schon lange darauf konditioniert, Marken- und Produktnamen in ihren Lebensläufen zu sammeln.
Vertriebler für Unternehmenssoftware kennen dieses Phänomen schon ebenso lange und nutzen es beim Verkauf an Early-Adopter-Kunden äußerst geschickt aus. Auch wenn Führungskräfte im Datenumfeld dafür weniger empfänglich zu sein scheinen, bleibt das Aufhübschen des Lebenslaufs in den meisten Unternehmen eine Schwachstelle.
Sobald eine neue Infrastruktur oder Methodik an Boden gewinnt, kann sie sich schnell vom anfänglichen Hype zum sprichwörtlichen Heiligen Gral wandeln. Aufgrund der starken emotionalen Bindung einer IT-Führungskraft ist die Technologie dann unantastbar – selbst wenn klar geworden ist, dass sie nicht die richtige Technologie war oder ihren Nutzen überlebt hat.
Zwischen Visionär und Starrsinn liegt eine feine Grenze. Wie viel Nutzen ein Unternehmen aus einer Technologieentscheidung zieht, macht den Unterschied zwischen diesen beiden Haltungen sehr deutlich. Statt einen technologieorientierten Lebenslauf aufzubauen, sollten IT-Verantwortliche besser den geschaffenen Wert und die erzielten Ergebnisse hervorheben.
Siehe auch: Die besten Tools für Datenanalysen
2) Die Falle des First-Mover-Vorteils
Datenanalyse ist der ultimative Wettbewerbsvorteil. Es gibt nur wenige Superlative und wahrscheinlich keine bildhafte Metapher, die in den vergangenen Jahren nicht verwendet wurde, um die Bedeutung von Daten zu unterstreichen. Knapp dahinter folgt naturgemäß die Verarbeitung von Daten. Die Fähigkeit, mehr Daten, Daten schneller oder Daten auf neue Weise zu verarbeiten, kann einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen.
Auf der Makroebene sind einzelne Datenverarbeitungssysteme jedoch selten der begrenzende Faktor. Ineffiziente Geschäftsprozesse und die Übergabe von Daten von einer Verarbeitungsstufe an die nächste sind viel eher die Ursachen dafür, dass Unternehmen nicht den maximalen Wert aus ihren Daten schöpfen.
Das bringt IT-Verantwortliche in eine schwierige Lage. Die kontinuierliche Einführung einer breiten Palette von Technologien kann die Wettbewerbsposition des Unternehmens stärken. Gleichzeitig erfordert dies in der Regel hochqualifizierte Mitarbeiter, die diese Systeme verwalten. Häufig heben sich der Nutzen einer neuen Technologie und die Kosten ihres Betriebs gegenseitig auf.
Wenn beispielsweise Cloud-Datenbankangebote ausgereifter werden, verlieren maßgeschneiderte Lösungen oder personalintensive Technologien wie Hadoop schnell an Bedeutung, und Cloud-Angebote setzen sich langfristig durch.
Wie beim oben beschriebenen Lebenslauf-Tuning riskieren IT-Verantwortliche, die den First-Mover-Vorteil priorisieren, eine Situation zu schaffen, in der eine bestimmte Technologie so fest verankert wird, dass sie das Unternehmen daran hindert, voranzukommen.
Siehe auch: Trends in der Datenanalyse
3) Die Falle des Alles-oder-nichts-Ansatzes
Die dritte Herausforderung in dieser Analyse ist häufig das Ergebnis energischer Gegenmaßnahmen. Nach Jahren der großzügigen Einführung verschiedenster Technologien gelangt ein Unternehmen an einen Wendepunkt: Es kann eine weit verzweigte Flotte technologischer Systeme nicht mehr aufrechterhalten und erzielt aus seinen Investitionen zunehmend weniger Ertrag.
An diesem Punkt könnten IT-Verantwortliche versucht sein, radikal umzusteuern und das gesamte Unternehmen auf eine kleine, ausgewählte Gruppe von Technologien umzustellen. Ein solcher Schritt würde bedeuten, dass viele, wenn nicht sogar alle Anwendungen und Clients neu geschrieben werden müssen.
Dieser Alles-oder-nichts-Ansatz ist mit extremen Risiken behaftet. Erstens besteht das Risiko, dass die anfängliche Neuprogrammierung der Anwendungen tatsächlich nicht abgeschlossen werden kann. Zweitens handelt es sich um den klassischen Ansatz des „Verbrennens der Boote“, der sofort einen Lock-in sowohl an die Doktrin der Führungskräfte als auch an die gewählte Technologie erzeugt.
Siehe auch: Die besten Tools für Data Mining
Wie man den Wechsel schafft: Die richtige Balance finden
Letztlich ist die Einführung von Technologien lediglich ein deutlicher Ausdruck des bekannten Innovator’s Dilemma, wie es der verstorbene Harvard-Professor Clayton Christensen formuliert hat. Wie er darlegte, behindern die jeweils aktuelle Technologie und bestehende Prozesse Innovationen, weil man am Status quo festhält.
Typischerweise wird das Innovator’s Dilemma verwendet, um das Scheitern eines Herstellers bei der Weiterentwicklung seines Produktangebots zu erklären. Es gilt jedoch ebenso für IT-Abteilungen, deren Innovation durch Vendor-Lock-in eingeschränkt wird.
Das heißt nicht, dass Early Adopter grundsätzlich schlechter dastehen. Ganz im Gegenteil. Dennoch wird die Disziplin der Technologieeinführung nach wie vor stark unterschätzt. Die richtige Balance zwischen den oben genannten Aspekten zu finden, erfordert einen ausgefeilten Ansatz und ein Gespür für robuste Lösungen, die strategische Vision und schrittweise Umsetzung miteinander verbinden.
Über den Autor:
Mike Waas ist Gründer und CEO von Datometry