Les entreprises commencent à finaliser leurs plans de travail à long terme, et nombre d’entre elles choisissent de rester en télétravail dans un avenir prévisible.
La possibilité d’un travail flexible à distance sera accueillie favorablement par beaucoup, mais l’on s’interroge également sur la manière dont les entreprises vont encourager et faire émerger la prochaine génération de dirigeants en leur sein. Comment s’assurer que les télétravailleurs bénéficient des mêmes opportunités ?
Il va sans dire qu’il est fondamentalement important d’encourager l’émergence de nouvelles générations de dirigeants au sein des organisations. Pour réussir, nous devons examiner les membres de notre équipe et adapter notre approche à chacun en fonction de sa situation particulière. Il n’existe pas de solution universelle pour tout le monde, mais quelques idées fondamentales sont à garder à l’esprit.
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Encourager le réseautage
Lorsque vous accompagnez vos futurs dirigeants, veillez à ce qu’ils disposent d’un solide réseau interne (et externe) à l’entreprise, qui puisse les aider à progresser. Il est important de présenter les jeunes collaborateurs aux dirigeants de l’entreprise, à des collègues d’autres fonctions, à des soutiens potentiels au sein de l’entreprise, ainsi qu’à des groupes ou organisations de dirigeants pertinents extérieurs à l’entreprise. Cela les aidera à se constituer un réseau capable de les soutenir et de les encourager tout au long de leur parcours de dirigeant.
Tout le monde n’est pas extraverti ni à l’aise dans les situations de réseautage. Il est donc important de les aider à déterminer la meilleure manière d’évoluer dans ces environnements. J’ai constaté que le fait de demander à de jeunes collaborateurs de vous accompagner lors de réunions ou d’événements — à l’ère de Zoom, cela signifie les ajouter à l’appel et simplement les présenter au début — pouvait être très utile.
Mais soyez patient. Certaines personnes peuvent avoir besoin de plus de temps que d’autres pour se sentir à l’aise.
Déléguer des responsabilités
Lorsque j’attribue des projets aux membres de mon équipe, je cherche des occasions de leur permettre d’en prendre les commandes. Je veux m’assurer de ne pas simplement leur confier des tâches à accomplir, mais de leur déléguer pleinement l’autorité et l’autonomie. Leur accorder ce niveau de contrôle les encourage à être ceux qui interagissent avec les autres, plutôt que de voir ces interactions être simplement gérées par un autre responsable d’équipe. Leur déléguer le contrôle complet du projet contribue à développer de précieuses compétences de leadership, puisqu’ils deviennent responsables de la relation.
Cela dit, ne vous contentez pas de déléguer et de les laisser se débrouiller seuls. Prenez régulièrement de leurs nouvelles, ainsi que de celles des personnes avec lesquelles ils travaillent, réfléchissez en coulisses avec eux, mais laissez-les briller sous les projecteurs.
Déléguez de manière réfléchie et assurez-vous de trouver la bonne personne pour chaque opportunité, où qu’elle se trouve. Le passage au travail à domicile a, à certains égards, contribué à faciliter l’oubli du lieu géographique pour se concentrer réellement sur les compétences et les capacités. Il est plus facile d’éviter le piège qui consiste à attribuer les projets aux membres de l’équipe que vous voyez tous les jours, et de répartir plutôt les opportunités équitablement.
Lutter contre le syndrome de l’imposteur
À mesure que les collaborateurs progressent dans leur fonction, il faut renforcer leur confiance et leur assurance. Tout le monde a parfois des doutes. Je l’ai observé chez des hommes comme chez des femmes, chez des travailleurs plus âgés et expérimentés comme chez des collaborateurs débutants. Il est tout à fait naturel d’avoir des insécurités, et ils se demanderont parfois : « Ai-je fait de mon mieux ? »
Avec le travail à distance, ils peuvent en outre ne pas recevoir les retours dont ils ont besoin pour mesurer la valeur qu’ils apportent à l’équipe et à l’entreprise. Prenez le temps de mettre en évidence cette valeur et de souligner en quoi leurs compétences se distinguent au sein de l’entreprise. On ne devient pas dirigeant en vase clos, mais grâce à des retours clairs et réguliers sur ses performances et sur les changements qu’il pourrait envisager.
La définition des objectifs de vos futurs dirigeants doit être un processus itératif, fondé sur ce qu’ils observent, mais aussi sur ce que vous disent les personnes avec lesquelles ils travaillent. S’il est important de partager les retours critiques, ceux-ci ne doivent pas constituer l’essentiel de vos conversations. Concentrez-vous plutôt sur ce qui fonctionne bien, les domaines dans lesquels ils excellent, et la manière de transposer cette énergie aux domaines qui progressent moins bien. En les aidant à développer leur vision stratégique, ils peuvent définir leurs propres objectifs et prendre en main leur parcours. Cette appropriation peut également renforcer leur confiance.
Renforcer la confiance peut prendre du temps et nécessite des échanges et un soutien continus.
Établir des plans, tout en restant flexible
Il est facile de stagner au travail. On achève une tâche ou un projet, puis on passe simplement au suivant. Mais cela fait obstacle à l’accession à un poste de direction dans l’entreprise. Il faut au contraire une vision stratégique et un plan ferme, mais flexible, qui définisse un objectif final ainsi que les étapes permettant de l’atteindre.
Que veux-je dire par un plan ferme, mais flexible ? Un plan qui définit un chemin précis vers l’objectif final, tout en offrant suffisamment de flexibilité pour pouvoir changer de cap lorsque des difficultés surviennent ou que des opportunités se présentent. Nous rencontrons tous des obstacles qui entravent les progrès, et nous devons pouvoir nous écarter du chemin prévu pour continuer d’avancer. En tant que mentor, vous devez aider les personnes accompagnées à surmonter ces difficultés et les conseiller sur le moment où elles doivent changer de direction.
Si nous parvenons à inculquer cette capacité à rester concentré et flexible à la prochaine génération de dirigeants, elle sera prête à relever les obstacles qui se présenteront.
Mettre en avant les futurs dirigeants
Je pense qu’il est essentiel d’aider les décideurs de l’entreprise à voir les compétences de leadership des membres potentiels de votre équipe. Il ne s’agit pas seulement de montrer qu’ils savent faire le travail ou de les aider à faire connaissance avec d’autres personnes, mais aussi de les aider à trouver des projets stratégiques concrets pour l’entreprise et de mettre ces projets en avant auprès des autres. En leur permettant de démontrer leurs capacités, vous leur offrez une visibilité précieuse.
Pour mettre en avant les projets et leurs contributeurs, une possibilité consiste à organiser un « road show » et à présenter le travail à différentes équipes dirigeantes, en montrant où en est le projet et comment il aide l’entreprise. Cela permettra de souligner la réflexion stratégique des contributeurs, qui prennent en compte les objectifs de l’entreprise. Si vous obtenez un résultat probant, il est important de le partager avec d’autres personnes susceptibles de tirer des enseignements du travail accompli.
Quelques mots sur le lien social
Alors que le travail à distance continue d’être la norme pour de nombreuses entreprises lorsque ce mode de fonctionnement est possible, il est crucial d’inclure consciemment tout le monde dans la communauté. De nombreux articles ont récemment été consacrés au sentiment de moindre connexion des employés à distance avec les membres de leur équipe qu’ils n’ont jamais rencontrés en personne.
Pour y remédier, cherchez des occasions de vous retrouver en équipe en dehors des réunions strictement planifiées. Apprenez à vous connaître et encouragez les discussions qui ne sont pas nécessairement centrées sur un projet ou le travail.
Des temps sans précédent… encore une fois
L’année et demie écoulée a posé de nombreux défis en matière de management, notamment celui de déterminer la meilleure manière de faire émerger des dirigeants dans un environnement à distance. Si vous veillez consciemment et délibérément à offrir des opportunités aux futurs dirigeants, vous aurez de bonnes chances de réussir. N’oubliez pas qu’il y aura une phase d’essais et d’erreurs pendant notre adaptation, mais les entreprises sauront s’adapter.
Le leadership ne se résume pas à faire le travail. Il consiste à anticiper les besoins de l’entreprise, à faire progresser les personnes qui vous entourent, à être davantage qu’un simple contributeur individuel et davantage qu’un simple responsable d’équipe. Il s’agit d’aider l’entreprise et toutes les personnes qui vous entourent à donner le meilleur d’elles-mêmes.
À propos de l’auteur :
Karna J. Nisewaner, vice-présidente et directrice générale adjointe des affaires juridiques chez Cadence Design Systems