La croissance d’une entreprise ne se traduit pas toujours par une meilleure visibilité financière. Les ventes peuvent augmenter et les équipes s’agrandir, mais les dirigeants peuvent malgré tout avoir du mal à comprendre où va leur argent ou s’ils peuvent se permettre leur prochain recrutement.
C’est le sujet qu’a abordé le récent Trend Talk d’eWEEK, Les difficultés de la croissance : renforcer la visibilité financière à mesure que l’entreprise se développe, sponsorisé par QuickBooks Online Advanced. Rayanne Harmon, rédactrice senior spécialisée dans la finance, s’est entretenue avec Max Crampton-Thomas sur la manière dont les entreprises peuvent adapter leurs rapports financiers à mesure que leurs activités se complexifient.
Leur discussion a mis en lumière un défi courant pour les entreprises en croissance : disposer de davantage de données financières ne signifie pas nécessairement avoir les informations nécessaires pour prendre de meilleures décisions.
Les rapports financiers doivent évoluer avec l’entreprise
Dans une petite organisation, les dirigeants connaissent souvent directement une grande partie de l’activité : les tâches qui arrivent, ce que doivent les clients et les postes où les coûts s’accumulent. La croissance modifie cette dynamique. Un plus grand nombre de collaborateurs intervient dans les relations clients, les achats, les opérations et les processus financiers, ce qui éloigne les dirigeants des informations qu’ils recueillaient auparavant directement.
Comme l’a expliqué Crampton-Thomas, « On compte vraiment sur les collaborateurs pour vous transmettre des informations que vous obteniez auparavant directement. » Le problème ne vient pas nécessairement d’un manque de données. Le processus de reporting peut simplement ne plus être adapté à la complexité de l’organisation.
La répétition constitue un signal d’alerte utile. Si les questions financières de base nécessitent régulièrement l’intervention de plusieurs personnes, de nombreux tableurs ou une nouvelle enquête, les dirigeants devraient examiner la manière dont ils enregistrent, préparent et communiquent les informations.
Commencer par la décision, pas par le rapport
Un rapport détaillé est précieux lorsqu’il aide à répondre à une question importante pour l’entreprise. Crampton-Thomas a recommandé de commencer par la question qui pose régulièrement problème et d’identifier les informations nécessaires pour y répondre.
Le recrutement en est un bon exemple. Une équipe débordée ne signifie pas automatiquement qu’un salarié supplémentaire est la bonne solution. Les dirigeants doivent d’abord comprendre d’où vient la charge de travail, si l’augmentation de la demande se prolonge, ce que l’entreprise gagne après déduction des dépenses, combien coûterait un nouveau recrutement et comment les rentrées de trésorerie correspondent aux obligations.
Des rapports plus approfondis peuvent révéler si la croissance est concentrée sur un seul service ou dépend d’un seul client.
« Le rapport peut montrer ce qui s’est passé jusqu’à présent, a déclaré Crampton-Thomas. Le dirigeant peut, lui, savoir quelque chose de ce qui pourrait se passer ensuite. »
Les rapports fournissent des éléments concrets, mais les dirigeants apportent toujours le contexte, les hypothèses et leur jugement. Une meilleure visibilité n’élimine pas l’incertitude ; elle aide les équipes à déterminer ce qu’elles savent et ce qui doit encore faire l’objet de recherches.
Concilier efficacité et contrôle
Les entreprises devraient également examiner le travail nécessaire avant qu’un rapport ne parvienne aux dirigeants. Reconstituer chaque mois le même rapport, corriger des entrées incohérentes ou saisir plusieurs fois les mêmes informations peut prendre du temps qui pourrait plutôt être consacré à l’interprétation des résultats.
Crampton-Thomas a suggéré de passer en revue le processus de reporting avec les personnes qui préparent les informations. Cela peut faire apparaître les tâches récurrentes, les responsabilités mal définies et les étapes qui ne remplissent plus leur fonction initiale.
Mais la rationalisation ne doit pas supprimer la supervision. Les entreprises en croissance doivent savoir clairement qui prépare les informations, qui les vérifie, ce que les collaborateurs peuvent décider de manière autonome et ce qui nécessite l’approbation de la direction. Des procédures de vérification claires peuvent permettre aux dirigeants de se concentrer sur les changements importants plutôt que de tout contrôler au fur et à mesure.
Adapter les rapports sans perdre le contexte
Une entreprise en croissance devra tôt ou tard répondre à des questions qu’elle ne se posait pas auparavant. Un nouveau service peut nécessiter une évaluation distincte, ou un nouveau responsable peut avoir besoin d’informations que le dirigeant examinait auparavant seul.
Les rapports doivent donc s’adapter. Mais les changements peuvent fausser les comparaisons si les équipes n’expliquent pas ce qui a changé. Si un service commence, par exemple, à faire l’objet d’un suivi distinct en juillet, le comparer directement à juin peut être trompeur si l’activité antérieure était regroupée ailleurs.
Crampton-Thomas a résumé l’objectif ainsi : simplifier le processus, avoir confiance dans le résultat et pouvoir le modifier lorsque l’entreprise évolue.
Commencer par améliorer une question récurrente
Les entreprises n’ont pas besoin de refondre tout leur processus financier en une seule fois. Crampton-Thomas a recommandé de choisir une question financière à laquelle il est régulièrement difficile de répondre et de retracer la manière dont l’équipe y répond actuellement.
« Pensez à la question financière que vous ne cessez de remettre à plus tard parce que sa réponse semble nécessiter tout un projet, a-t-il déclaré. C’est par là que je commencerais. »
Cet exercice peut révéler si le problème vient de la profondeur des rapports, de la saisie incohérente des données, d’informations tardives, de responsabilités mal définies ou d’un autre dysfonctionnement du processus. Les équipes peuvent tester une modification sur un cycle complet de reporting et évaluer si elle a permis d’obtenir plus rapidement une réponse fiable, de réduire les corrections et de fournir les informations dont les décideurs avaient besoin.
La technologie peut aider les entreprises à mettre en pratique ces améliorations du reporting. QuickBooks Online Advanced, par exemple, propose des rapports et des tableaux de bord personnalisables, ainsi que des classes et des sites permettant aux entreprises d’examiner différents aspects de leurs activités.
La plateforme comprend également des contrôles d’accès utilisateur et des fonctionnalités d’automatisation des flux de travail qui peuvent soutenir les processus de reporting et d’approbation.
Mais les logiciels ne peuvent pas déterminer à eux seuls quelles questions financières sont les plus importantes. Les entreprises doivent toujours décider quelles informations suivre, comment tenir des registres exacts et qui est chargé d’examiner les résultats.
En définitive, une meilleure visibilité financière repose sur la mise en place d’un processus de reporting auquel les dirigeants peuvent faire confiance et qu’ils peuvent adapter à mesure que l’entreprise grandit, plutôt que sur la simple production d’un plus grand nombre de rapports.
Les entreprises qui souhaitent renforcer leur reporting financier peuvent découvrir QuickBooks Online Advanced et ses fonctionnalités de reporting et d’analyse de l’activité.
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