CIOs sprechen über Agile: Schnell scheitern und noch schneller lernen

In einer aktuellen Harvard Business Review schrieben K. Gardner und Alia Crocker: „Damit Agile funktioniert, müssen Führungskräfte die richtigen Leute auswählen.“ Andernfalls werden Organisationen „nicht nur ihre Ziele verfehlen, sondern auch innerhalb einer Organisation für Störungen sorgen.

Eine schlecht gemanagte Initiative kann kritische Fristen verpassen, die Produktentwicklung verlangsamen und zu Burnout bei den Mitarbeitenden, dem Verlust wichtiger Talente und Konflikten zwischen Teams führen.“ Da IT-Organisationen typischerweise Vorreiter bei der Umstellung auf Agile sind: Was denken CIOs über diese Methodik? Und wie weit ist ihre Einführung fortgeschritten? Eine kürzlich abgehaltene CIOChat-Veranstaltung widmete sich diesem Thema.

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Agile Praktiken, Design Thinking und Innovation integrieren

Auf Grundlage der Kommentare im CIOChat haben die CIOs gute Nachrichten für Gardner und Crocker. Sie sind der Ansicht, dass ihre Organisationen bei der Einführung von Agile bereits weit fortgeschritten sind.

CIO Justin Bauer sagt zum Beispiel: „Unsere Organisation wusste bereits von Agile, als ich dort anfing, aber inzwischen hat sie die zentralen Prinzipien vollständig übernommen. Von der IT geleitete Projekte sind heute allesamt agil. Das Management schätzt es, dass kontinuierlich Mehrwert bereitgestellt wird. Beim Design hatte unser Unternehmen schon immer eine langfristige Perspektive. Jetzt sind unsere Projekte auf langfristige Ziele ausgerichtet, während wir Updates im Stil von 4-Wochen-Sprints veröffentlichen, die einen konkreten Mehrwert bieten.“

Um das von Bauer Beschriebene zu erreichen, sagt der ehemalige CIO Isaac Sacolick, dass IT-Organisationen „in Sprints planen und umsetzen müssen. Ebenso wichtig ist, dass das Design die Wertversprechen für Kunden versteht und dieses Wissen in die Planung einfließen lässt. Und schließlich sollte Innovation gegen Sicherheitsbedenken abgewogen werden.“

Sacolick führt weiter aus: „Wenn Agile in der IT nur zur Verbesserung der Projektausführung eingesetzt wird, ist es äußerst schwierig, eine Unternehmenstransformation voranzutreiben. Die Digitalisierung erfordert iterative Planung, Umsetzung und Feedbackschleifen – deshalb ist Agile für den Erfolg einer Transformation so zentral. Agile muss also eine Veränderung der IT- und der Unternehmenskultur sein.“ Rückblickend sagt Sacolick: „Es ist nicht überraschend, dass die Misserfolgsquote von IT-Projekten vor Agile bei etwa 80 % lag. Erinnern Sie sich an die langen Anforderungsdokumente und komplexen Änderungsverfahren?“

Auch CIOs in neuen Organisationen sollten umgehend mit Agile beginnen. CIO Paige Francis sagt, sie „fange hier gerade erst an, aber ich erstelle Roadmaps mit kurzen Fortschrittsschüben und dem Ziel, jeden schnellen Erfolg zu feiern. Jeder einzelne trägt zu einem vollständigen Design beziehungsweise zum großen Ganzen bei. Wenn die Länge den Fortschritt behindert oder die Erschöpfung verstärkt, dann ist das eben so.“

Im Hinblick auf Geschäftsergebnisse sagt die ehemalige CIO Joanna Young: „Zuletzt habe ich Agile eingeführt, indem ich von veralteten, unzuverlässigen Daten schrittweise zu zeitnahen, besseren und hilfreichen Visualisierungen übergegangen bin – und damit zu besseren und schnelleren Geschäftsentscheidungen.“ Analyst Dan Kirsch sagt: „Sowohl Agile als auch DevOps beruhen auf einer Transformation von Kultur und Prozessen. Technologie kann diese Veränderungen lediglich unterstützen.“

Hat Agile Sie dazu gezwungen, die IT- und die Unternehmenskultur insgesamt zu verändern?

Der ehemalige CIO Tim McBreen sagt: „Agile erforderte, dass die Mitarbeitenden sich weiterentwickelten, um mit der Sprint-Kultur und veränderten Prozessen umgehen zu können. Die Unternehmenskultur stand unter Schock, als von einer Auslieferung im 12–18-Monats-Rhythmus auf 12-Wochen-Zyklen umgestellt wurde. Die Geschäftsprozesse und Schulungen auf der Unternehmensseite mussten schneller erfolgen. Marketingprogramme wurden beschleunigt.“

Im Hinblick auf die Unternehmenskultur sagte Francis, die Stakeholder im Unternehmen „mussten diesen schnellen Erfolg nur einmal erleben – danach verändert sich die Kultur quasi von selbst!“ Young betonte dazu: „Agile ist nicht der Treiber. Die Treiber sind Hyperbeschleunigung sowie Kunden- und Mitarbeiterzentrierung. Sie machen Agile zu einer besseren Möglichkeit, das Wichtigste schneller und besser zu liefern. Der CIO muss zentrale Konzepte beeinflussen, darunter eine iterative, priorisierte Lieferung in kleinen Schritten statt langer Zykluszeiten. Das erfordert andere Rollen und Governance-Modelle. Es erfordert Delegation und die Unterstützung der Agile-Teams.“

Sicherstellen, dass Erkenntnisse während des gesamten Prozesses festgehalten werden

CIOs sind sich darüber im Klaren, dass Agile eine Lernkultur erfordert. Sacolick sagt: „Agile ist ein großartiger Name. Wer möchte nicht agil sein? Besser, als dem CEO ITIL, DevOps, SRE und anderen technischen Jargon erklären zu müssen. Aber hinter den Agile-Praktiken, die für Transformation und Kulturwandel erforderlich sind, steckt viel mehr. Sprints und Stand-ups sind nur die absoluten Grundlagen.“

Sacolick fährt fort: „Agile ist eine Führungsverantwortung. Führungskräfte müssen Erkenntnisse aus Retrospektiven, Feedback von Kunden und Endnutzern sowie Daten aus dem Betrieb erfassen. Auf dieser Grundlage können sie entscheiden, welche Maßnahmen erforderlich sind.“

Francis stimmt zu und sagt: „Die IT hat ein Schlagwort aufgegriffen und es als Trend erscheinen lassen. Ich glaube, erfolgreiche Unternehmen sind agiler, als sie denken. Sie handeln einfach, statt viel Aufhebens darum zu machen.“ Kirsch stimmt Francis zu und sagt: „Bei Agile geht es darum, gewonnene Erkenntnisse festzuhalten – ein Schlüsselelement von Strategien zum schnellen Scheitern. Es geht nicht ums Scheitern, sondern darum, kontinuierlich zu iterieren und aus Fehlern zu lernen.“

Steve Jones, Chief Data Architect, fügt hinzu: „Offenheit und die Dokumentation von Erkenntnissen sind entscheidend. Negative Erkenntnisse sind oft am wertvollsten. Etwas falsch zu machen, ist kein Problem. Das Problem ist, das zweite Team zu sein, das es tut.“

Ist es bei Agile einfacher, ein gescheitertes Projekt zu stoppen?

Sacolick sagt: „Das Wasserfallmodell war selbst in einer Welt mit langsamen Veränderungen alles andere als perfekt. Die Projektdurchführung nach dem Wasserfallmodell war miserabel. Es diente lediglich dazu, Stellen für Befehl und Kontrolle zu schaffen und diese Kultur zu fördern. Kurswechsel, Stopps und Beschleunigung gehören zu Agile, wenn von Anfang an Visionen mit Erfolgskriterien und ehrliche Feedbackschleifen vorhanden sind. Es geht darum, zu experimentieren – dennoch ist es nicht einfach, die mit Kurswechseln und Stopps verbundenen Emotionen zu bewältigen.“

Young sieht zu den Vorteilen von Agile, dass „unerwünschte Funktionen und nicht funktionierende Technologien viel früher erkannt werden und weniger wahrscheinlich in Produktionsprodukte gelangen. Wenn die Priorisierung korrekt erfolgt, wird das Fehlerrisiko reduziert, da unerwünschte, nicht benötigte oder mangelhafte Dinge weder in Sprints gelangen noch aus ihnen hervorgehen. Auch gescheiterte Projekte treten bei korrekter Umsetzung von Agile tendenziell nicht auf. Mit anderen Worten: Es gibt eine wirksame Priorisierung, genügend Ressourcen und unterstützende Teams.“

McBreen ergänzt: „Für mich sind ständige und fortlaufende Änderungen des geschäftlichen Fokus entscheidend. Durch den Agile-Ansatz verlagern wir den Fokus schnell auf andere Bereiche. So können wir Iterationen stoppen, wenn das Unternehmen sagt, dass wir bei den unverzichtbaren Punkten genug getan haben. Agile ist als organisatorischer und kultureller Ansatz für alles erforderlich, was die IT tut – unabhängig davon, ob es sich um ein Entwicklungsprojekt, den Wechsel zu einem neuen Serviceanbieter oder irgendetwas dazwischen handelt.“

Baurer ergänzt: „Es scheint, dass sich ein gescheitertes Projekt mit Agile leichter stoppen lässt als mit dem Wasserfallmodell, da in jeder Iteration Mehrwert geliefert wird. Projekte scheitern jedoch meist, weil sich der geschäftliche Fokus ändert.“ Jones fügt allerdings etwas Wichtiges hinzu: „Wasserfallprojekte scheitern am Ende; Agile-Projekte können in einer Iteration scheitern. Bei Agile gibt es mehr Möglichkeiten zu erkennen, dass alles schrecklich schiefgelaufen ist, und das Projekt zu stoppen.“ Aus diesem Grund sagt CIO Anthony McMahon, dass es „definitiv einfacher ist, ein Projekt neu auszurichten und so ein Scheitern zu vermeiden“.

Eine agile Denkweise entwickeln?

Wie bringt man also das gesamte Team zu einer agilen Denkweise? Young sagt, Führungskräfte sollten „mit 1–2 Teams und guten Agile-Coaches beginnen, die die beste Struktur und Vorgehensweise erkennen. Bringen Sie diese Teams dazu, arbeitsfähig zu werden und Ergebnisse zu liefern. Sobald das geschehen ist, skalieren Sie den Ansatz auf weitere Teams. CIOs sollten Agile anwenden und es bei großartigen Ergebnissen breiter ausrollen.“ Bauer stimmt zu und sagt: „Fangen Sie klein an, schulen Sie einige Stakeholder und Gruppen und rollen Sie den Ansatz auf ein größeres Publikum aus, sobald Sie ein funktionierendes Konzept haben.“

Sacolick ergänzt, dass agile Organisationen möglicherweise Unterstützung bei der „DevOps-Automatisierung – CI/CD, IaC und insbesondere kontinuierlichen Tests und AIOps – benötigen, um Change Controls zu vereinfachen und das CAB abzuschaffen. Die Zusammenarbeit mit Stakeholdern wird bei Agile oft übersehen, insbesondere bei Innovationsprogrammen. Das Produktmanagement muss auf Märkte und Kunden hören und durch Stakeholder Leitplanken erhalten. Agile ist nicht die Summe der Wunschlisten aller Beteiligten.“ Jones schließt mit den Worten: „Wenn Agile gut umgesetzt wird, verhindert es, dass Organisationen Stakeholder bleiben, und macht sie zu Eigentümern.“

Die IT transformieren

Bei Agile geht es eindeutig darum, IT-Organisationen und die von der IT betreuten Unternehmen zu transformieren. Um erfolgreich zu sein, benötigen CIOs die Unterstützung des gesamten Unternehmens. Das ist entscheidend, um ein transformationsfähiges Unternehmen zu schaffen. Andernfalls ist der Prozess deutlich schwieriger, und die Organisation riskiert genau die Störungen, die K. Gardner und Alia Crocker beschreiben.