Pendant des années, le département IT type a eu un rôle essentiel mais clairement défini — réseau : installation, maintenance et support — en dehors du périmètre des autres unités opérationnelles. Mais alors que la transformation numérique bouleverse tous les secteurs, le rôle de l’IT — et la stratégie de leadership du DSI — est passé d’un simple service interne à une fonction métier intégrée, explicitement liée aux objectifs de l’organisation.
Selon Deloitte, le DSI est progressivement devenu un technologue doté d’une solide compréhension des enjeux métier qui concentre les ressources de son équipe sur l’innovation, à la croisée des priorités de l’entreprise et des technologies les plus récentes. Pour mieux comprendre cette évolution, examinons d’abord la transformation des organisations IT, puis l’impact que ces changements auront sur les entreprises à l’avenir.
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Comment l’IT a-t-elle évolué au cours des 5 dernières années ?
Les organisations IT sont de plus en plus devenues des moteurs du changement, axés sur l’augmentation du chiffre d’affaires plutôt que seulement sur l’automatisation des processus métier et la réduction des coûts. Ainsi, si les DSI continuent de surveiller les dépenses, ils identifient désormais aussi les moyens de générer de la valeur pour l’entreprise. Ces dernières années, les DSI m’ont dit qu’ils ne mettraient plus en œuvre de mesures de réduction des coûts sans résultat concret pour l’entreprise.
Pour garantir la réussite, une collaboration est nécessaire entre la direction de l’IT et le reste de l’entreprise. L’IT ne doit plus être reléguée dans un silo isolé du reste de l’organisation. Aujourd’hui, les DSI doivent avoir voix au chapitre dans les décisions stratégiques de l’entreprise visant à renforcer le moral des employés et à donner les moyens d’agir aux équipes de demain. Ils doivent contribuer aux choix technologiques et aux outils qui favorisent l’engagement des employés.
Cela signifie qu’ils doivent consacrer moins de ressources à « l’usine » IT. Puisque les infrastructures et fonctions de base sont devenues des commodités — et devraient être de plus en plus externalisées — les efforts de l’IT devraient plutôt se concentrer sur le partenariat avec l’entreprise et sur son innovation.
L’adoption du cloud en est un excellent exemple. Comme le souligne le CTO Stephen diFilipo : « Le ROI traditionnel ne s’applique pas aux solutions cloud. L’écosystème cloud exige une approche nuancée des finances, des revenus et des coûts. Un nouveau modèle est nécessaire. » Aujourd’hui, les organisations IT doivent laisser les fournisseurs cloud et autres partenaires prendre en charge l’essentiel du travail, sauf s’il s’agit d’une tâche propre à l’entreprise.
Parallèlement, les DSI doivent soutenir et encourager une responsabilité distribuée pour la mise en œuvre des outils métier. Alors que les entreprises se concentrent davantage sur les outils générateurs de revenus et orientés client, tels que les CRM, la responsabilité de ces systèmes et leur mise en œuvre doivent être transférées à des spécialistes de l’entreprise. CIO Paige Francis a résumé cette évolution ainsi : « Les difficultés rencontrées par quiconque ne parviendrait pas à adopter ce nouveau paradigme ne feraient que confirmer l’urgence d’un partenariat entre l’entreprise et l’IT. »
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Les organisations doivent-elles revoir leurs attentes vis-à-vis de l’IT ?
Certaines organisations restent obstinément attachées à leur vision historique de l’IT, mais on peut espérer que le rythme des bouleversements numériques fera disparaître les réflexes territoriaux.
Nombre de ces mêmes DSI qui avaient eu du mal à faire intégrer leurs équipes au reste de l’entreprise se sont vu offrir l’occasion de faire leurs preuves pendant la pandémie de COVID-19 — mais la stratégie improvisée des deux dernières années n’est ni raisonnable ni viable pour l’avenir. La reconnaissance accrue du rôle du DSI dans des circonstances sans précédent a été bienvenue, mais les organisations doivent préparer une intégration plus poussée de l’IT dans la transformation, une fois que les processus auront retrouvé un rythme normal.
Dans le même temps, l’entreprise doit pleinement reconnaître l’IT comme un partenaire de la transformation qui ne se contente pas de résoudre les problèmes, mais qui anticipe et atténue les difficultés avant qu’elles ne surviennent. Comme l’explique l’ancien CIO Tim McBreen à propos de la crise du COVID-19 : « L’entreprise externe a revu ses attentes à la hausse vis-à-vis de l’IT, à mesure que celle-ci devenait une organisation de prestation et de services plus compétente, capable de parler son langage et d’évoluer à ses côtés. Pour cette raison, l’entreprise attend aujourd’hui davantage. »
Le DSI d’aujourd’hui : diplomatie et maîtrise des technologies
Dans cette perspective, à quoi doit ressembler le DSI d’aujourd’hui ? Diriger une équipe IT exige de la diplomatie, une compréhension globale de l’entreprise et une bonne maîtrise des technologies — pas seulement la capacité de veiller à ce que les trains du réseau arrivent à l’heure.
Les DSI qui démontrent des compétences en matière de gestion, de finance et de leadership — tout comme les entreprises qui les recrutent — ont prospéré. Le rythme des bouleversements numériques est tout simplement trop rapide pour se contenter d’un DSI dont les compétences se limitent à la technologie.
« La maîtrise technique ne suffit pas au DSI d’aujourd’hui », affirme CIO Carrie Shumaker. « Les DSI doivent participer à la stratégie et aller au-delà des opérations. »
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Compétences et constitution d’une équipe IT
De même, l’équipe IT doit disposer de compétences qui dépassent la simple compréhension des technologies et la réalisation de projets — les DSI doivent recruter des personnes capables d’imaginer et d’exécuter. DevOps est le mantra du moment.
Par ailleurs, l’équipe IT a besoin de compétences comportementales. Bien sûr, les connaissances techniques et l’expérience du codage resteront toujours importantes, mais le leadership, l’empathie et l’esprit critique sont tout aussi essentiels. Pour adopter des pratiques de recrutement plus inclusives, l’IT doit recruter sur le potentiel et favoriser la formation en situation de travail afin de combler les lacunes. Il est aujourd’hui possible de recruter des personnes sans parcours IT traditionnel, car il y a moins d’infrastructures à exploiter et davantage d’analyses métier et de développements low-code à réaliser.
En définitive, pour les organisations engagées dans une transformation numérique, la réussite exige aujourd’hui davantage des compétences suivantes :
- Gestion des contrats et des fournisseurs
- Gestion des produits
- Analyse des données
- Marketing numérique
Cela signifie que l’organisation IT doit devenir plus proactive et moins réactive, en privilégiant les compétences d’analyse critique plutôt que la simple collecte des besoins.
Les 5 prochaines années ?
Les DSI estiment que les organisations IT seront encore davantage tournées vers l’entreprise qu’elles ne le sont aujourd’hui. Cette transition se traduira par des effectifs réduits, mais par des dépenses technologiques plus importantes. Les entreprises soutenues par une IT axée sur l’analyse métier, l’intégration et l’analytique seront plus agiles, tandis que l’IT sera entièrement distribuée et nécessitera peu de supervision IT centralisée.
Cette organisation IT de taille réduite :
- Sera étroitement coordonnée avec l’entreprise.
- Externalisera la plupart des services et technologies.
- Se concentrera sur la collaboration avec l’entreprise pour créer des capacités uniques en matière de mobilité, d’analytique et de solutions.
Des DSI comme Francis ont déjà constitué des équipes IT tournées vers l’avenir. « L’équipe que j’ai créée de toutes pièces est réduite, estimée et précieuse, experte et ciblée — mais capable de travailler au-delà de toutes les frontières devenues floues », explique-t-elle. « Plus important encore, ses membres sont heureux. Nous sommes déterminés à faire de cette nouvelle équipe un pilier moderne de l’excellence. »
En conclusion
Les organisations IT d’autrefois étaient véritablement responsables des gains de productivité réalisés au cours des 50 dernières années. Cependant, ce rôle n’est plus acceptable pour les organisations IT. Pour réussir, un DSI doit d’abord être un stratège d’entreprise et, avec son équipe, être capable d’imaginer et de mettre en œuvre de nouveaux modèles économiques.
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