Au cours des dernières années, j’ai demandé à plusieurs reprises à des DSI comment ils souhaiteraient que leur performance soit évaluée. Une réponse est revenue régulièrement : ils veulent être évalués de la même manière que leur Chief Executive Officer. Espérons que cela ne soit une surprise pour personne parmi les lecteurs de cet article.
Cela devrait vraiment compter pour les vendeurs de technologies. Comme je le mentionne dans ma critique de « The Qualified Sales Leader », John McMahon affirme : « les responsables de comptes doivent ralentir pour aller vite. Ils doivent comprendre l’ampleur des difficultés et la situation de leurs clients. »
Les vendeurs de technologies d’aujourd’hui montrent comment ils résolvent les véritables problèmes de leurs clients. Et désolé, il ne s’agit pas de votre produit ni de ses fonctionnalités. Il s’agit de problèmes métier qui créent un sentiment d’urgence à acheter.
Une question simple
Il y a quelques semaines, j’étais avec un vendeur de technologies expérimenté. Je lui ai demandé quel était le problème du client. Il m’a présenté une série d’énoncés décrivant les problèmes que le client rencontrait avec son approche technique actuelle. Tous ces énoncés se sont révélés pertinents lors d’une réunion avec le client, mais il s’agissait d’énoncés de problèmes techniques.
Le problème pour les vendeurs de technologies est que les DSI, qui sont généralement leurs acheteurs, ont évolué au cours des dernières années. À mesure qu’ils sont passés d’un rattachement au CFO à un rattachement au CEO, les priorités des DSI ne concernent plus la productivité et l’efficacité des fonctions administratives. Aujourd’hui, ils se concentrent sur l’efficacité du front-office et la transformation du modèle économique. Par nécessité, cela change la manière dont ils sont évalués.
Tout aussi important, les DSI m’ont clairement expliqué qu’ils ne suppriment pas des processus inefficaces simplement parce qu’ils coûtent trop cher à leur entreprise. Toute modification doit produire un résultat métier. Les vendeurs expérimentés le comprennent et veillent à ce que leurs propositions soient liées aux indicateurs sur lesquels les DSI évaluent leur performance.
Sur quels indicateurs les DSI et les responsables IT s’évaluent-ils ?
Alors, comment les DSI s’évaluent-ils ? Dans une certaine mesure, la réponse varie selon le secteur.
Lorsque je discutais avec le client du vendeur de technologies mentionné plus haut, son sentiment d’urgence était lié au passage à des soins fondés sur la valeur et à la manière dont la qualité des soins déterminait les taux de remboursement. Pour cette organisation, cela signifiait que chacun devait s’aligner sur les principaux indicateurs de performance du secteur de la santé.
Examinons maintenant la réponse secteur par secteur.
Services financiers
Les établissements de services financiers (FSI) traitent de nombreux enjeux majeurs, qu’il s’agisse de stimuler l’innovation, d’acquérir une meilleure connaissance du marché ou d’améliorer la conformité. D’après mes échanges avec des FSI, la capacité à établir une relation étroite avec les clients est essentielle pour les fidéliser et nouer de nouvelles relations.
CIO Dennis Klemenz affirme que, pour ces raisons, « les projets sont d’abord priorisés en fonction de leur impact sur les clients. Aujourd’hui, l’impact sur les employés vient en deuxième position. Les chefs de projet expérimentés fixent les dates des étapes clés et suivent le calendrier, le budget et la qualité. La plupart des ROI auxquels j’ai été confronté sont tout aussi arbitraires que les échéances. Si vous répondez aux besoins d’un client, l’argent suit. »
CIO Pedro Martinez Puig est du même avis et explique : « pour votre CEO, la performance de l’IT devrait être mesurée par le NPS client ; pour votre CFO, par les dépenses IT par rapport au budget et le ROI du CAPEX ; pour votre COO, par la disponibilité des services ; pour votre CMO, par le coût d’acquisition client ; pour votre CSO, par l’empreinte carbone ; pour tous, par le taux de croissance du chiffre d’affaires. »
Former Banking CIO Wayne Sadin déclare : « il faut se concentrer sur les résultats tels qu’ils sont perçus par l’entreprise. Dans quelle mesure l’IT a-t-elle contribué à augmenter le chiffre d’affaires et à réduire les charges d’exploitation du SBU et du SG&A ? » Sans aucun doute, c’est l’impact métier qui compte le plus.
Santé
Comme je l’ai laissé entendre plus tôt, le secteur de la santé connaît de profonds changements dans tous les domaines, de l’amélioration des soins aux patients à la manière dont les services sont fournis et financés.
Pour cette raison, il n’est pas surprenant que CIO David Chou ait déclaré : « ce qui m’agace particulièrement, c’est lorsqu’un DSI commence à mesurer des indicateurs tels que la résolution des tickets, le délai de clôture des tickets, ou qu’il utilise simplement les tickets de manière générale. J’essaie toujours de changer cette culture. Le seul indicateur qui compte est la satisfaction des utilisateurs et des clients (patients) ; tous les autres indicateurs sont inutiles si vous ne mesurez pas le résultat. »
Technologies
Les entreprises technologiques sont de plus en plus confrontées à des difficultés, en particulier celles qui fournissent des produits physiques à leurs clients. Pour elles, les indicateurs métier sont importants.
Former Iron Mountain CIO Ken LeBlanc affirme : « définissez les critères de réussite ainsi que les indicateurs qualitatifs et quantitatifs avant de lancer un projet ; définissez la manière de mesurer les résultats ; et demandez à l’IT comme aux sponsors métier de rendre des comptes par rapport à ces attentes. »
Enseignement supérieur
CIO Carrie Shumaker a expliqué qu’en raison de la nature à long terme d’objectifs tels que la rétention et l’obtention des diplômes, la manière dont l’IT doit s’évaluer dépend de l’équipe IT. « Pour les équipes en première ligne, ce devrait être la satisfaction des clients. Pour les projets, ce devrait être la performance par rapport aux KPI métier. Dans l’enseignement supérieur, [les objectifs] peuvent mettre des années à se concrétiser ; nous devrions donc également mesurer la qualité à plus court terme. »
CIO Milos Topic est du même avis que Shumaker et déclare : « même si nous ne pouvons pas tout mesurer, l’expérience client me vient à l’esprit, au même titre que la réalisation des projets. Par ailleurs, les DSI doivent codiriger l’écosystème d’innovation au sein de l’université et créer de nouveaux produits ou services qui augmentent les revenus ou réduisent les dépenses au fil du temps. »
CIO Bo Wandschneider ajoute que « les enquêtes de satisfaction sont utiles pour établir un socle de confiance. Des scores élevés témoignent d’une gestion responsable des ressources. »
Former CIO Joanna Young suggère que « l’IT devrait être évaluée globalement en fonction des objectifs de l’établissement (autrement dit, les ventes, la rentabilité, la mise sur le marché de nouveaux produits, la satisfaction des clients et les inscriptions). L’IT doit également aligner ses objectifs technologiques sur ceux liés à la qualité, à la livraison, à l’efficacité, au service client, à la transparence et à l’efficience… Et choisir quelques indicateurs pertinents et compréhensibles, plutôt que de vouloir couvrir tout le terrain avec une multitude de tableaux de bord et de rapports. »
Pour conclure
Si ce n’était pas encore clair avant cet article, les DSI sont d’abord des acteurs du métier, et ensuite des spécialistes de la technologie.
Cela signifie que les commerciaux doivent orienter leurs échanges vers les problèmes métier qui doivent être résolus de toute urgence. Dans les secteurs mentionnés plus haut, les DSI sont évalués à l’aide de catégories d’indicateurs similaires. Ceux-ci portent sur les résultats pour les clients et pour l’entreprise. Les vendeurs de technologies qui s’y attellent peuvent déterminer si un sentiment d’urgence métier peut être associé ou non à une opportunité.
En bref, les vendeurs de technologies avisés comprennent les problèmes de leurs clients et montrent comment leurs produits les résolvent : ils sont axés sur les solutions.