Lors d’une récente téléconférence sur les résultats, Jamie Dimon, le PDG de JPMorgan Chase, a fait une concession pour le moins surprenante lorsqu’on l’a interrogé sur les ambitions de la banque en matière de modernisation de son infrastructure : « Si nous pouvions dépenser 2 milliards de dollars US de plus et passer au cloud dès demain, je le ferais sans hésiter. »
Comment une organisation – connue pour disposer d’un budget informatique supérieur au PIB de pays entiers – pouvait-elle prendre du retard sur la tendance la plus importante du secteur ? Après tout, le virage mondial vers le cloud computing bat son plein depuis des années.
S’agissait-il donc d’un oubli ou d’une erreur d’appréciation concernant l’importance du cloud ? Très probablement, ni l’un ni l’autre. Il est fort possible que le problème découle d’un attachement à des choix technologiques anciens qui ont entravé l’adoption de l’innovation.
Autrement dit, c’est très probablement la dépendance envers un fournisseur et ses systèmes qui est en cause.
Presque toutes les grandes entreprises sont confrontées à cette dépendance lorsqu’elles passent au cloud. Ironiquement, les entreprises réputées pour adopter avec enthousiasme les nouvelles technologies sont souvent les plus touchées par la dépendance à un fournisseur — précisément en raison de leurs paris précoces sur les nouvelles tendances. En particulier, la dépendance à un fournisseur au niveau des bases de données entrave souvent les efforts de modernisation à long terme.
Nous examinons ci-dessous les principales façons dont les responsables informatiques peuvent accroître accidentellement leur exposition à la dépendance envers les fournisseurs technologiques. Trois voies d’adoption se distinguent par leur fréquence — et par leur responsabilité dans l’entrave aux futures initiatives de modernisation.
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1) Le piège du CV
Les grandes entreprises attendent de leurs responsables informatiques qu’ils évaluent et adoptent en permanence de nouvelles technologies. Quel meilleur moyen de mesurer l’instinct d’un dirigeant pour l’innovation que son CV ? Il n’est donc pas surprenant que les responsables informatiques aient depuis longtemps pris l’habitude d’accumuler des noms de marques et de produits sur leur CV.
Les commerciaux des logiciels d’entreprise connaissent depuis tout aussi longtemps ce phénomène et l’exploitent avec beaucoup d’habileté lorsqu’ils s’adressent à des entreprises qui adoptent rapidement les nouveautés. Même si les dirigeants du secteur des données semblent moins susceptibles d’y céder, la constitution d’un CV reste un point faible dans la plupart des organisations.
Lorsqu’une nouvelle infrastructure ou méthodologie gagne du terrain, elle peut rapidement passer du statut de phénomène médiatique initial à celui de Saint Graal proverbial. Sous l’effet du fort engagement émotionnel d’un responsable informatique, cette technologie devient alors intouchable, même lorsqu’il apparaît clairement qu’elle n’était pas la bonne ou qu’elle a cessé d’être utile.
La frontière est ténue entre être visionnaire et être obstiné. C’est l’utilité qu’une organisation tire d’un choix technologique qui permet de distinguer clairement les deux. Plutôt que de bâtir leur CV autour de la technologie, les responsables informatiques feraient mieux de mettre l’accent sur la valeur créée et les résultats obtenus.
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2) Le piège de l’avantage du précurseur
L’analyse de données constitue l’avantage concurrentiel ultime. Il existe peu de superlatifs et probablement aucune métaphore imagée qui n’aient été utilisés ces dernières années pour souligner l’importance des données. Juste derrière vient naturellement le traitement des données. La capacité à traiter davantage de données, à les traiter plus rapidement ou à les traiter de nouvelles façons peut constituer un avantage concurrentiel manifeste.
Cependant, à l’échelle macroéconomique, les systèmes individuels de traitement des données constituent rarement le facteur limitant. Les inefficacités des processus métier et la façon dont les données passent d’une étape de traitement à l’autre sont bien plus souvent responsables du fait que l’entreprise n’en tire pas toute la valeur.
Cela place les responsables informatiques dans une position difficile. Adopter continuellement un large éventail de technologies peut renforcer la position concurrentielle de l’entreprise. Mais cela nécessite généralement une main-d’œuvre hautement qualifiée pour gérer ces systèmes. Souvent, le bénéfice d’une nouvelle technologie et le coût de son exploitation s’annulent mutuellement.
Par exemple, à mesure que les offres de bases de données cloud gagnent en maturité, les solutions personnalisées ou les technologies nécessitant beaucoup de personnel, comme Hadoop s’effacent rapidement et les offres cloud finissent par s’imposer.
Comme dans le cas du CV évoqué plus haut, les responsables informatiques qui privilégient l’avantage du précurseur risquent de créer une situation dans laquelle une technologie donnée s’enracine à tel point qu’elle empêche l’organisation d’aller de l’avant.
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3) Le piège du pari total
Le troisième défi de cette analyse résulte souvent d’une mesure corrective énergique. Après des années d’adoption libérale de technologies diverses, une organisation atteint un point de rupture : elle n’est plus capable de maintenir une flotte tentaculaire de systèmes technologiques et constate que ses investissements génèrent des rendements de plus en plus limités.
À ce stade, les responsables informatiques peuvent être tentés de changer radicalement de cap et de refondre toute l’organisation autour d’un groupe restreint de technologies sélectionnées. Une telle décision obligera à réécrire de nombreuses applications et de nombreux clients, voire la totalité d’entre eux.
Cette approche du pari total comporte des risques extrêmes. Premièrement, il existe un risque de ne pas parvenir à achever la réécriture initiale des applications. Deuxièmement, il s’agit de l’approche classique qui consiste à « brûler ses vaisseaux » et qui crée instantanément une dépendance à la fois envers la doctrine des dirigeants et la technologie choisie.
Voir aussi : Meilleurs outils d’exploration de données
Comment opérer la transition : trouver le juste équilibre
En définitive, l’adoption technologique n’est qu’un reflet fidèle du célèbre dilemme de l’innovateur, formulé par le regretté professeur de Harvard Clayton Christensen. Comme il l’a expliqué, à tout moment, les technologies et les processus en place entravent l’innovation en raison de l’attachement au statu quo.
Le dilemme de l’innovateur sert généralement à expliquer l’incapacité d’un fabricant à faire évoluer son offre de produits, mais il s’applique tout aussi bien aux services informatiques dont l’innovation est limitée par la dépendance envers un fournisseur.
Cela ne signifie pas que les précurseurs soient globalement moins bien lotis. Bien au contraire. Cependant, la discipline de l’adoption technologique reste largement sous-estimée. Trouver un équilibre entre les différents aspects évoqués ci-dessus exige une approche sophistiquée et un regard attentif aux solutions robustes, combinant vision stratégique et mise en œuvre progressive.
À propos de l’auteur :
Mike Waas est le fondateur et CEO de Datometry